Тарас Кицмей: «Ми готові допомагати, якщо бачимо очікуваний результат і зміни»

Компанія SoftServe другий рік поспіль визнана благодійником року Львівської політехніки. Торік завдяки підтримці Благодійного фонду «Відкриті очі», заснованого компанією, у нашому університеті створили перший в Україні інклюзивний простір на базі закладу вищої освіти — центр «Ветеранська служба». Цього року SoftServe доєднався до створення Відкритого простору «ІІІ поверх» на базі Студентської бібліотеки та залучив топменеджерів Політехніки до освітнього проєкту «Школа лідерства 2.0».

Поспілкувавшись зі співзасновником і членом ради директорів компанії SoftServe Тарасом Кицмеєм, ділимося його баченням і принципами благодійництва.

— Пане Тарасе, як вважаєте, благодійництво в Україні, яке спостерігаємо від початку повномасштабної війни, виникло спонтанно, як відповідь на потребу, чи сформувалося поступово?

— Говорячи про явище благодійності як таке, варто розуміти, що нині фактично всі компанії у світі підтримують корпоративну соціальну відповідальність. На моє переконання, кожна компанія повинна крім розвитку свого бізнесу і підвищення кваліфікації своїх працівників дбати про зростання суспільства.

Україна є добрим прикладом громадянського суспільства, і волонтерський рух, який бачимо з початком війни, від перших днів став потужною підтримкою для нашої армії. Така підтримка країни та Збройних сил під час війни не сталася випадково чи одномоментно. Маємо розуміти, що навички взаємопідтримки та єдності зароджувалися значно раніше — під час Революції на граніті, Помаранчевої революції, Революції Гідності. Фактично суспільна свідомість за тридцять років пройшла серйозний шлях. Україна сьогодні — беззаперечний лідер у світі не лише за стійкістю, рішучістю та сміливістю свого народу, а й за концентрацією активістів і волонтерів на всіх рівнях.

— Які напрями переважно підтримуєте?

— Коли йдеться про благодійність, то зазвичай найбільше допомагаємо тим сферам, звідки походимо, які любимо. Наша компанія і працівники фактично вийшли з освіти, і ця сфера нам близька. Я викладав десять років у Львівській політехніці, тому добре розумію специфіку освітнього процесу, а також знаю, що для компанії багато важить якісна освіта. Тож ми завжди підтримували й підтримуємо заклади вищої освіти у всій країні.

Зрозуміло, що від початку російського вторгнення 2014 року, а ще більше з часу повномасштабної війни в нас з’явився ще один фокусний напрям — допомога українським військовим, ветеранам і медикам. Тоді ж, 2014-го, ми заснували корпоративний благодійний фонд компанії SoftServe «Відкриті очі». Його унікальність у тому, що працівники можуть запропонувати ідею проєкту, і якщо амбасадори й рада благодійного фонду підтримають, то його оприлюднюють на сайті, який працює як фандрейзингова платформа, та збирають гроші. А той, хто запропонував ідею, стає координатором цього проєкту. Кошти можна переказувати з будь-якого куточка світу. Між 2014 і 2022 роками крім допомоги військовим ми реалізували чимало локальних благодійних проєктів, відкрили цілу мережу «Кімнат позитиву» в дитячих лікарнях у різних куточках України, під час епідемії ковіду дуже суттєво допомагали медичним установам з обладнанням.

Від початку повномасштабної війни в Україні фонд переорієнтувався на допомогу українським захисникам і людям, які постраждали від ворожої агресії, облаштував кілька хабів за межами України, найбільший з яких — у польському Вроцлаві. Крім того, компанія системно виділяє ресурси на благодійність — ми не робимо цього задля звітів, зрештою, навіть не маємо єдиного обліку, адже часто платимо власними коштами, а не з благодійного фонду.

За пів року фонд акумулював понад 1 мільйон доларів пожертв від працівників, партнерів і спільноти, доставив більш як 370 тонн гуманітарної допомоги з 11 країн світу.

— За якими принципами будуєте благодійність?

— Ми як бізнес завжди працюємо на кінцевий результат. Допомагаючи, теж хочемо бачити кінцевий результат. До прикладу, коли ми підтримуємо дуальні програми, то розуміємо, що на випуску маємо одержати кваліфікованих фахівців у напрямі інформаційних технологій. Для цього запроваджуємо системний підхід. Найперше починаємо з формування навчальних програм. Наступний крок — аналізуємо, які абітурієнти прийдуть до нас, тому працюємо над вступною кампанією. Разом зі закладами вищої освіти розвиваємо маркетингову діяльність, щоб до нас йшли кращі абітурієнти, а вже серед них обираємо найкращих. У навчанні стараємося дати візію студентам, як стати успішними в напрямі інформаційних технологій. Це важливо зробити відразу на першому курсі. Відповідно, стараємося, щоб компанія була залучена до візіонерської профорієнтаційної роботи, коли першокурсники хочуть зрозуміти, що їм вчити, на чому зосереджуватися. Також докладаємо зусиль, щоб освітній процес був якісний, тому залучаємо і своїх викладачів. Тобто ми працюємо за такою формулою: класна навчальна програма і старанні студенти. На старших курсах запрошуємо їх на стажування, щоб могли набути ще й практичного досвіду. Тоді досягаємо доброго результату.

За таким принципом підходимо до всього, зокрема й до благодійної допомоги армії. Коли була річниця компанії — 29 років, ми вирішили подарувати нашим військовим 29 автомобілів швидкої допомоги. На сьогодні ми вже передали 35, ще сім автівок у процесі закупівлі. Шукаємо «швидкі» в Англії, комплектуємо в Нідерландах, завозимо в Україну і відправляємо на фронт.

Перше, що зробили, — створили перелік, кому ці автівки потрібні, а з-поміж них обирали ті підрозділи, які мали найбільшу потребу, і вже тоді орієнтувалися, яка має бути комплектація. Кожен автомобіль швидкої допомоги ми обладнували відповідно до потреб, після чого наші люди безпосередньо відвозили автівки на фронт. Нам не треба було поставити відмітку, що ми допомогли, для нас важливий добрий кінцевий результат — оперативно рятувати життя людей. Аналогічно плануємо передати 40 евакуаційних машин.

— Що вас спонукнуло реалізовувати проєкт «Школа лідерства 2.0»?

— Я закінчував університет ще в радянські часи. Тоді був комсомол, різноманітні партійні організації, які на той час були свого роду школами лідерства з певними цінностями. Коли Україна стала незалежною, то в закладах вищої освіти, на жаль, не сформували школи лідерства. Люди обіймали нові посади, але не мали фундаментальної підготовки, щоб розуміти, хто такий добрий керівник, яким має бути лідер, як правильно керувати людьми. Це все відбувалося неформально. Звичайно, можна неформально стати айтівцем, та значно більше досягнеш, коли здобудеш фундаментальну освіту.

Школа лідерства дає ґрунтовну освіту, яка потрібна тим, хто сьогодні розвиває університети, адже успіх організації задають керівники.

А наші заклади вищої освіти потребують реформування, бо вони досі «заточені» під планову економіку, коли в міністерстві складають плани і виділяють зарплати, тоді як ринкова економіка передбачає, що кожен університет — незалежна структура, де керівництво аналізує обсяг і затребуваність ринку праці. Тому ми повинні трансформуватися.

Завжди кажу, що наша компанія завдячує успіхом тим лідерам, які працювали і працюють тут зараз. Наша заслуга в тому, що ми змогли створити середовище, в якому вони розквітли, проявили себе й успішно взаємодіють.

Тож я вирішив, що Школа лідерства буде чудовою передумовою для трансформування університетів. Ми це зробили разом із Львівською бізнес-школою, взявши стандартну програму MBA, за якою готують керівників бізнесів, і трансформувавши її для керівників закладів вищої освіти. Усі приклади ми «заточили» під керівників освітніх напрямів.

Це було шість модулів по три дні. Щомісяця відбувався один модуль, а поміж тим учасники школи мали працювати над своїми проєктами. Перша лекція стосувалася теми «Університет як освітня інституція». Ми наводили різноманітні приклади роботи закладів вищої освіти, щоб люди могли сформувати комплексне бачення, як функціонують різні університети у світі. Також розглядали стратегії організацій, університетів, були й модулі з управління персоналом, із проєктного менеджменту, з фінансів. Тобто це ті компетенції, які конче потрібні.

Коли проводимо такі вишколи, то головною умовою є те, що вони не можуть відбуватися на території університетів, де працюють учасники шкіл, — людей треба виводити в нове середовище. Спершу ми проводили в офісі SoftServe, потім в Українському католицькому університеті. Тобто, перебуваючи в новому середовищі, учасники бачили керівників інших закладів вищої освіти, мали тематичні модулі й обмінювалися думками, дискутували.

Ми ставимо собі за мету не просто навчання. Наприкінці кожного вишколу учасники демонструють, що хочуть змінити у своєму закладі вищої освіти. Ці проєкти узгоджують з ректоратом і в останні дні навчання презентують перед комісією Школи лідерства. Ми маємо побачити кінцевий результат, тобто зміни.

І це ми вже побачили після завершення першої Школи лідерства у Львівському національному університеті імені Івана Франка на прикладі математичного факультету. Раніше часто чули скарги на те, що замало набирають студентів, вважаючи, що математика не надто цікавить молодь. Ми запропонували змінити підхід до сприйняття, адже математика пов’язана зі статистикою. А нині у світі популярний напрям дейта сайнс — це статистика. Ми запустили програму data science, і набір був величезний. І це вкотре довело, як працює ринкова економіка, а не планова.

Завжди кажу, що місія університету — відкрити дорогу в життя студентам через навчання. Наше завдання — не просто вчити дітей, а щоб у майбутньому вони були успішними. В ІТ найпростіше досягати успіху, та є напрями «перегріті», де нема такої великої потреби. Тому дивимося, на чому акцентувати, щоб чотири роки навчання в університеті не були змарновані.

Також, коли вчимо керівників, очікуємо, що відбуватимуться зміни в освіті. Звичайно, ми розуміємо, що ця сфера дуже інертна, але ту скалу треба лупати, і поступово люди сформують нове бачення.

Важливо, що університети відкриті до нових ідей. Не можу сказати, що вони готові кардинально змінюватися, адже зміни — це завжди чималі ризики, а вони у великих колективах викликають збурення.

Змінювати усталений порядок досить складно. Не впевнений, що університети зараз докладають усіх зусиль, щоб розвернути ту систему, та до ідей відкриті. Ті проєкти, які ми реалізовуємо, — успішні.

— Ви багато років підтримуєте розвиток освітніх програм в університетах. Чи досягаєте бажаного результату?

— Системно таку роботу ми почали з Львівським ІТ Кластером. Наше завдання — не одноосібно допомагати університетам, а залучити до цього всі компанії.

SoftServe веде декілька програм дуальної освіти. Звичайно, ми не можемо все охопити. Адже запуск кожної такої програми потребує чимало ресурсу. Тому заохочуємо інші компанії долучатися. Львівський ІТ Кластер об’єднує на сьогодні понад 200 компаній — це одна з найпотужніших ІТ-спільнот в Україні. Ми виробили підхід, як допомагати університетам реформувати освітні програми. Якщо керівник кафедри, викладачі хочуть поліпшити освітню програму, то запускаємо цей процес.

Так свого часу у Львівській політехніці ми сформували програму «Інтернет речей». Тоді на обговоренні були представники різних компаній та університетів. Тобто якщо люди хочуть змінюватися, то отримують дуже велику допомогу, а конструктивні дискусії сприяють розумінню, які предмети читатимуть, як вони пов’язані між собою, адже жодна дисципліна не може бути сама по собі.

Ми переглянули і підкорегували дуже багато програм. Розуміємо, що технології швидко змінюються й іноді може здаватися, що ми не встигаємо за цими змінами. Та насправді бакалаврська програма дає ґрунтовні знання. Такі засадничі речі швидко не змінюються, натомість дають змогу швидко трансформуватися. Є навчальні центри, які вчать лише сучасних технологій, та після закінчення таких курсів діти наче й щось знають, але не розуміють основ, бо надбудова без фундаменту не тримається.

— Ви долучилися до створення Відкритого простору «ІІІ поверх» у Львівській політехніці. Чим вас зацікавив цей проєкт?

— Студенти повинні мати місце, щоб вчитися, розвиватися, надихатися. Такі відкриті простори сприяють цьому. Адже концепт роботи тепер змінився. Ми реалізуємо принцип, що на роботу людина приходить не просто відпрацювати, а вдихнути нові ідеї, поспілкуватися. Студенти мають здобувати знання із задоволенням. Коли є класне середовище, тоді цікавіше вчитися. Ми дотримуємося переконання, що навчання має бути своєрідною атракцією в середовищі, де краще бачиш своїх друзів. І цей відкритий простір сприятиме цьому.

— Як вважаєте, яких змін варто очікувати після нашої перемоги?

— Те, що культура соціальної відповідальності та благодійності у світі набуває більших масштабів, підтверджує, що людство розвивається у правильному напрямку.

В Україні теж багато людей провадять благодійність. Думаю, це дасть добрі плоди.

За роки незалежності в нас сформувалося демократичне суспільство, та поміж тим ми ще донедавна залишалися десь посередині між Західним світом і росією. Це нагадувало постійне перетягування каната, через що нас сприймали як країну, яка ще не визначилася. Тож навіть якщо в Україну йшли інвестиції, то не надто великі. Впевнений, що з перемогою у війні цей підхід зміниться й західні країни будуть більш відкриті до інвестування, і ми зможемо значно глибше інтегруватися у світову економіку. Українське суспільство готове до змін. І війна це показує. Нам вдається перемагати завдяки людям, які воюють і захищають свободу.